1011. Потоцкий О.В., Орлов А.И. Организационные кризисы как этапы развития предприятия малого и среднего бизнеса // Российское предпринимательство. — 2016. — Том 17. — № 11. — С. 1351–1360. — doi: 10.18334/rp.17.11.35314

Потоцкий Олег Валерьевич
Соискатель на ученую степень кандидата экономических наук, 
Руководитель направления ООО «Российская дистрибуция»,
РФ, 109451, г. Москва, ул. Верхние Поля, д.36, корп.2, кв.420
e-mail: o.pototskiy@gmail.com
тел.: +7-903-505-75-14

Орлов Александр Иванович
Доктор экономических наук, доктор технических наук, профессор
НУК "Инженерный бизнес и менеджмент" Московского 
государственного технического университета им. Н.Э. Баумана
105005, Москва, 2-я Бауманская ул., д.5, МГТУ им. Н.Э.Баумана, ф-т ИБМ
e-mail: prof-orlov@mail.ru
тел.: +7-916-830-51-17

Организационные кризисы как этапы развития 
предприятия малого и среднего бизнеса 

Аннотация

В статье рассматривается процесс перехода между этапами жизненного цикла в ходе развития предприятий малого и среднего бизнеса. На основании данных эмпирических исследований и в результате анализа различных существующих на сегодня моделей жизненного цикла предприятий рассматриваются возможные пути развития предприятий малого и среднего бизнеса. Данная статья предназначена для собственников предприятий малого и среднего бизнеса, их генеральных и коммерческих директоров, а также для исследователей, занимающихся вопросами жизненного цикла предприятий.

Ключевые слова: жизненный цикл предприятия, малый и средний бизнес, модель жизненного цикла организации, организационный кризис.

Введение
Надо полагать, что нет целесообразности в данной статье вступать в дискуссию о составе модели жизненных циклов организации и содержании строго определенных этапов жизненного цикла в развитии компаний. На сегодня существует большое количество таких моделей (не менее 15-ти уникальных моделей жизненного цикла организации и не менее 8 дополненных моделей [1, 2, 3, 7, 8, 20], в том числе и отечественных исследователей [4, 6, 7, 19]), описывающих все многообразие форм, вариантов структур предприятий и процессов, происходящих в течение отдельных этапов жизненного цикла предприятий, исследованиями которых занимались авторы. Задача заключается в другом, в том, что в основных (и наиболее популярных) приводимых в специализированной литературе моделях жизненного цикла организации убедительно показывается неизбежность возникновения и необходимость разрешения внутренних кризисов, сопровождающих ту или иную стадию развития компании, и без решения которых предприятие объективно не может перейти на следующую стадию своего развития. Эти кризисы – назовем их кризисами роста предприятия - и будут предметом нашего рассмотрения в данной статье.

Модели жизненного цикла
При обсуждении кризисов роста и механизмов их преодоления автоматически подразумевается, что надо найти способы и приемы раннего распознавания времени наступления кризиса роста компании. А затем предложить способы нейтрализации его последствий. Иными словами, для компании, которая намерена продолжать свое существование, неизбежно возникновение проблем и – следовательно - необходимости их разрешения, в первую очередь через организационные изменения, требующие учета специфики этапа жизненного цикла организации, на котором она находится.
Следует отметить, что если практически любая модель жизненного цикла предприятия подробно рассказывает о специфике уже возникших кризисных явлений при смене этапов жизненного цикла, то первичные причины возникновения этих кризисных явлений фактически не являются предметом рассмотрения модели и, соответственно, чаще всего опускаются. Для более полного понимания этих причин рассмотрим основные проблемы, возникающие у предприятия при переходе с одной стадии жизненного цикла на другую.
Максимально общую главную причину неизбежно возникающих кризисов в любой компании называет И. Адизес: «…изменение — это феномен, который существует до тех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир. … Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к появлению решения, которое вызовет еще большее изменение, и в результате мы столкнемся с новой реальностью и с новым набором проблем или благоприятных возможностей. Таким образом, проблемы и возможности будут возникать до тех пор, пока в мире происходят изменения. Так как изменения не прекращаются, то проблемы возникают постоянно... Всегда!!!» [1, с.29]. Графически данный факт можно изобразить в виде цикла «Изменения – Проблемы – Решения», приведенного на Рисунке 1. 

Изменения

Проблемы

Решения

Рисунок 1. Цикл возникновения проблем. Источник: [1].
Необходимо обратить внимание, что рассматриваемые в литературе модели ЖЦО в различных интерпретациях используют такие понятия, определяющие стабильные промежутки развития организации, как «стадия жизненного цикла организации», «стадия жизни» или «стадия развития», но  в то же время большинство моделей ЖЦО не используют в качестве своих переменных такое понятие как кризис (революция, проблема) перехода между стадиями. Авторам удалось найти всего 4 модели (Л. Грейнера, И. Адизеса, Скотта и Брюса, Э. Фламгольца) из 15 наиболее часто рассматриваемых в литературе, в которых понятие проблемных периодов – кризисов роста, болезней роста, патологий и т.д. –явно выделяется в отдельный процесс и рассматривается как полноценные части процесса развития организации, «которые могут остановить или помешать процессу роста организации»  [2, с.10]. В остальных часто рассматриваемых моделях на переходных периодах между этапами жизненного цикла внимание не концентрируется, а рассматриваются сами стадии и их особенности и  различия. 
В частности в ранних моделях жизненных циклов организации - модель А. Доунса (1967 год) [9], разработанная на примере правительственных комитетов США, а так же одна из первых моделей жизненного цикла коммерческой организации – модель Г. Липпитта и Д. Шмидта, предложенная в том же 1967 году [10] для описания процессов в корпорации - были сфокусированы на процессах, проходящих на различных стадиях развития организации (правительственных комитетов или корпорации соответственно), и не говорили о каких-либо кризисах при переходе между стадиями. Обе эти модели говорили о трех стадиях роста и развития организации и обозначали особенности управления ими на каждой стадии.
Не описывают кризисные явления при переходе между стадиями жизненного цикла и ряд других моделей. В частности, не описывает процессы перехода между стадиями развития организации модель У. Торберта (1974 год) [11], рассматривающая развитие организации как развитие чувства общности персонала, модель Ф. Лидена (1975 год), сфокусировавшаяся на проблемах, мешающих развитию организации на каждом этапе ее развития (адаптация к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения), модель Д.Каца и Р.Кана (1978 год) [8, 12], которая фокусируется на процессе изменения организационной структуры предприятия в зависимости от стадии его развития (стадия простых систем; устойчивая стадия предприятия; стадия разработки структур) и внешней среде, которая по их мнению и определяет успешность или не успешность деятельности предприятия, а так же модель Р. Куинна и К.Камерона (1983 год), фокусирующаяся на эффективности организации на каждом этапе ее развития. Кроме упомянутых выше существует еще ряд моделей, так же не рассматривающих переходные процессы, возникающие в момент смены этапов жизненного цикла (модель Кимберли (1979 год), модель Шейна (1985 год) и др.), представленных вряде обзоров[2, 5, 6, 8].

Кризисы при переходе между стадиями роста предприятия
Проблема кризисов при переходе между стадиями роста предприятия впервые была обозначена в модели Л. Грейнера в 1972 году [13]. Перенеся на развитие организации аналогию с поведением индивида, которое определяется предыдущими событиями, а не будущими, он выдвигает гипотезу, что в основном организационная история предприятия определяет его будущее в большей степени, чем внешним воздействием на организацию. Деление на эволюционные стадии всего пути ее развития и революционные переходные участки завершает построение данной модели. При этом каждый революционный участок траектории завершается сменой (или как минимум - серьезным пересмотром) методов управления предприятия. Так первая - согласно модели - стадия роста через предпринимательство завершается кризисом руководства, которое вынуждено рационализировать свои действия. Вторая стадия – рост через директивное управление – завершается кризисом автономии, возникающим из-за необходимости децентрализации процесса принятия решений и далее. Всего в модели Л.Грейнера описывается 4 кризиса (дополнительно, к указанным выше, добавляются соответственно кризис контроля и кризис формализации), при этом есть еще пятый тип кризиса, который возникает после прохождения стадии роста организации через сотрудничество (в понимании Л.Грейнера – это матричное управление, организационная гибкость и спонтанность в принятии решений), но сам автор модели не дает ответ на вопрос – а что это за кризис? В более поздних своих работах он указывает, что пятым кризисом является информационная перегрузка и психологическая насыщенность.
Как замечают Е.И. Кушелевич и С.Р. Филонович, «модель Л.Грейнера описывает переход от стадии, делающей акцент на творчестве и предпринимательстве, к формализации, а затем – к гибкости и адаптивности» [8, с.309]. В то же время, говоря о неизбежности революционных (кризисных) этапов развития любой организации, а так же о необходимости смены стиля управления при переходе на следующий этап своего развития (или в терминологии Л.Грейнера – о необходимости смены управленческих практик) как итога этапа эволюционного, модель Л.Грейнера не уточняет момент, в который начинается революционный этап и когда необходимо начинать организационно-управленческие преобразования на предприятии. Используя в своей модели пять характеристик организации – возраст, размер, этапы эволюции, этапы революции и темп развития отрасли – он не определяет точно  показатель размера компании, что так же не помогает в определении момента начала переходного периода от очередной стадии эволюции к стадии революции. Нет в данной модели и понимания необходимых конкретных действий менеджмента предприятия в момент начала кризиса и в самом кризисе.
Таким образом, рассматривая этапы развития организации по модели Л.Грейнера, мы приходим к выводу, что она имеет ряд существенных ограничений, а именно:
а)модель в первую очередь описывает развитие системы управления предприятия, развитие организации при этом остается за скобками, что так же является ограничением данной модели. 
б) несмотря на пять параметров этой модели, определяющим развитиеорганизации параметром является размер организации (вертикальная ось на графическом представлении модели), поэтому в случае небольших организаций, владельцы которыхне планируют значимое увеличение размеров бизнеса (а как раз предприятия малого и среднего бизнеса часто значимый рост и не планируют), данная модель не реализуема по определению,
в) последовательное линейное развитие, прямо вытекающее из модели, так же  является ограничением, т.к. практических подтверждений именно такого процесса развития организаций нет. 
В то же время, как отмечает С.Р.Филонович: «сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики» [15, с.58].

Эволюция структуры организации
Тезис о том, что эволюция структуры организации является неотъемлемой частью ее развития, лежит в основе большинства моделей жизненного цикла предприятия. Как живой организм предприятие рождается, растет, развивается и умирает. Как уже упоминалось выше, полную аналогию с живым организмом привел в своей модели жизненных циклов И. Адизес в 1988 году, которая в настоящий момент является одной из самых популярных моделей, описывающей жизнь организации и учитывающей в своей структуре кризисные явления, связанные с ее ростом. 
Рассматривая модель жизненного цикла И. Адизеса, по умолчанию подразумеваем поступательный рост (увеличение масштаба) предприятия - через открытие филиалов, наращивание объема продаж и т.д. В частности, описание этапов жизненного цикла модели включает в себя различные варианты физического увеличения предприятия. Так, на этапе «Юность» «…основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно»; на этапе «Расцвет» «организация открывает несколько дочерних предприятий»; на этапе «Аристократизм» «Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития» и т.д. [1]. То есть при любом сценарии развития организация на этапе «Юность» своего жизненного цикла всегда должна быть физически больше, чем на этапе «Младенчество»: по обороту денежных средств, по количеству персонала, по количеству филиалов и т.п. Поэтому в рамках данной модели развитие предприятие в процессе его движения по жизненному циклу фактически является синонимом физического роста этого предприятия и предполагается, что отсутствие такого роста приводит в лучшем случае к стагнации, а в худшем - и преждевременной смерти организации.
Продолжая аналогию с живым организмом - если говорить об эволюции предприятия от идеи до ее физического воплощения в организацию с последующим развитием, то согласно моделям, использующим эту аналогию, так же как живой организм, предприятие не может «перепрыгивать» этапы своего развития, своего жизненного цикла. При этом у него всегда существует опасность прекратить свое существование по самым разным причинам как внутреннего, так и внешнего характера, не пройдя кризисный этап своего развития или попав под неблагоприятное внешнее воздействие.
В то же время существует достаточно большое количество примеров предприятий малого и среднего бизнеса, в частности - семейные предприятия в Западной Европе, успешно работающих продолжительное время (вплоть до десятилетий и столетий) без значимого роста масштабов бизнеса. При этом эти предприятия так же могут эволюционировать и в организационном плане, и в управленческом, применяя лучшие современные практики. 
Подтверждением тезиса о необязательности постоянного последовательного роста предприятия через преодоление организационных кризисов для ее успешного развития является ряд эмпирических исследований, проведенных западными исследователями в конце ХХ века. Как замечает в своем обзоре таких исследований Г.В. Широкова, И.С. Меркульева и О.Ю. Серова, результатом исследования Миллера и Фризена, проведенного в 1984 году, стал вывод о том, что «стадии ЖЦО … ни в коем случае не связаны друг с другом в детерминированной последовательности. Например, стадия зрелости может предшествовать упадку, возрождению или даже росту, и, напротив, за стадией роста может следовать упадок или даже смерть» [3, с. 13]. К таким же выводам приходят и другие исследователи, в частности Лестер, Парнелл и Каррахер, говоря в своих исследованиях 2002 и 2003 года о том, что: «Большинство фирм не переходят непреклонно от одной стадии развития к другой в традиционном биологическом смысле» [5, с.86]. Кроме этого, исследование жизненного цикла высокотехнологичных компаний, проведенное в 1993 году Хэнксом, Уотсоном, Дженсеном и Чандлером «Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях» [2], выделило две дополнительные группы предприятий, не описываемых большинством классических моделей жизненного цикла.
Таким образом становится понятно, что с одной стороны - существующие модели жизненных циклов, несмотря на объективное упрощение реальных  внутренних процессов, происходящих на «живом» предприятии, являются удобным инструментом для моделирования процесса его развития и позволяют как объяснять, так и предсказывать наступление тех или иных явлений, с другой стороны – и это подтверждается эмпирическими исследованиями, указанными выше, а также путем экономико-математического моделирования [16 - 18] – ни одна из существующих моделей не может быть принята как окончательная и объясняющая все многообразие организационных форм предприятий и вариантов их развития. 

Выводы
Большим плюсом моделей, описывающих кризисы переходных между этапами развития периодов, является их предсказательная возможность. Понимая возможные опасности и риски, представленные на определенных этапах жизненного цикла, предприятие имеет возможность к ним подготовиться и постараться минимизировать потенциальные опасности. При этом нет никаких объективных причин – и это подтверждается эмпирическими исследованиями - обязательного последовательного роста масштабов предприятия отсутствие роста масштабов бизнеса для его развития. Отсутствие физического роста организации не является основанием для стагнации и смерти предприятия, а модель жизненного цикла может применяться и к предприятиям, зафиксировавшим свой размер в определенных рамках, но продолжающим развивать свою организационную структуру и управленческие практики.
Литература
1.	И.К. Адизес Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак КалдеронАдизес; пер. с англ. В. Кузина. – 3-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 512 с.
2.	Г.В. Широкова, О.Ю. СероваМоделижизненныхцикловорганизаций: теоретическийанализ и эмпирическиеисследования // ВестникСанкт-Петербургскогоуниверситета, Сер.8, вып.1, 2006. С.3-27,
3.	Г.В. Широкова, И.С. Меркульева, О.Ю. СероваОсобенности формирования жизненных циклов российский компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента, Том 4, №3, 2006 г. – С.3-26,
4.	Д.Чернов, С.Солдатенков, С.Приданцев, М.Гулейков, Д.Потрацкий, Н.Филимонова Генератор прибыли, или как создать в России эффективную компанию розничных услуг // 2012, электронный ресурс http://www.russianservicebook.ru/download.php
5.	Г.В. Широкова Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента, Том 5, №3, 2007. – С.85-90,
6.	Е.В. Будова Интегрированная модель жизненного цикла организации // Вестник Полоцкого государственного университета, Серия D, 2013. – С.56-62,
7.	Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента, No4, 2004.
8.	Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. // В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI. М.: Экономистъ, 2004. С. 304-320.
9.	Downs A. The life cycle of bureaus. In: Inside bureaucracy. A.Downs (ed.). San Francisco: Little, Brown, 1967. P. 296-309.
10.	Lippitt G.L., Schmidt W.A. Crisis in a developing organization // Harvard Business Review. 1967. Vol. 45. №6. P.102-112.
11.	Torbert W.R. Pre-bureaucratic and post-bureaucratic stages of organization development // Interpersonal Development. 1974. Vol. 5. P. 1-25.
12.	Katz D., Kahn R. The social psychology of organization. New York: Wiley, 1978. P. 77-79.
13.	Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.
14.	Adizes I. CorporateLifecycles: HowandWhyCorporationsGrowandDieandWhattoDoaboutIt. EnglewoodCliffs. N.J.: PrenticeHall, 1988.
15.	Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2005. - № 4. - с. 53 - 64.
16.	Иванова Н.Ю., Орлов А.И. Методология экономико-математического моделирования в маркетинге малого бизнеса. - В сб.: Научные труды Рижского института мировой экономики. Вып.1. - Рига, 1997, с.24-26.
17.	Иванова Н.Ю., Орлов А.И. Экономико-математический подход к моделированию малого бизнеса. – В сб.: Научные труды Рижского института мировой экономики. Вып.3. - Рига: РИМЭ, 1999. -  С.5-14.   
18.	Иванова Н.Ю., Орлов А.И. Экономико-математическое моделирование малого бизнеса (обзор подходов). - Журнал "Экономика и математические методы". 2001. Т.37. №2. С.128-136.
19.		Баев Г.О., Орлов А.И. Проблемы управления малыми производственными предприятиями на ранних стадиях жизненного цикла // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. № 118. С. 275 – 304.
20.	Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ./ Сост. и авт. предисл. В. С. Муравьёв. — М.: Прогресс, 1989. — 448 с.